• Operatives und strategisches Multiprojektmanagement
• Multiprojektmanagement in der klassischen Welt
• Multiprojektmanagement in der agilen Welt
• Critical Chain Multiprojektmanagement 
• Hybrides Critical Chain Multiprojektmanagement
• Fazit

Das Multiprojektmanagement ist ein sehr wichtiges und gleichzeitig oft vernachlässigtes Thema.

Es gibt zwar dicke Wälzer, wie das erfolgreiche Multiprojektmanagement funktionieren könnte und wie ein Multiprojektmanager mehrere Projekte verwalten kann.

In vielen Fällen sind das leider theoretische Betrachtungen, die oft nur schwer umsetzbar sind. 

In diesem Artikel möchte ich verschiedene Facetten von Multiprojektmanagement betrachten und praktische Ideen vorstellen, wie die Umsetzung funktionieren kann.

Operatives und strategisches Multiprojektmanagement

Projektportfolio-Management

Das Projektportfolio-Management beschäftigt sich mit der strategischen Seite vom Multiprojektmanagement, wo es darum geht festzulegen, welche Projekte zur Strategie eines Unternehmens am besten passen würden.

Dabei spielt es eine entscheidende Rolle, dass die Projekte, die im Rahmen eines Projektportfolios abgewickelt werden, einen direkten Bezug zum Projektportfolio haben und letztendlich zur Unternehmensstrategie passen.

Die Selektion der Projekte kann man sich wie einen Trichter vorstellen, der am Eingang viele Projektanträge und Ideen enthält, welche dann mit der Strategie, den Fähigkeiten und Kapazitäten eines Unternehmens abgeglichen und nach individuellen Bewertungskriterien priorisiert und für die Abwicklung am Ausgang des Trichters freigegeben werden, wenn entsprechende Kriterien erfüllt sind.

Im Projektportfolio-Management steht die strategische Unternehmensentwicklung also das Was und Warum ganz klar im Fokus.

Multiprojektmanagement

Das Multiprojektmanagement ist nichts anderes als operative Abwicklung von vielen Projekten, die aus strategisches Sicht bereits betrachtet und für die Durchführung freigegeben werden.

Der Fokus liegt auf dem Wie. Ein Projektmanager, der mehrere Projekte parallel verwaltet, wird ein Multiprojektmanager genannt.

Im internationalen Sprachraum wird der Begriff Multiprojektmanagement seltener als Projektportfolio-Management verwendet und wird als Teil vom Projektportfolio-Management wahrgenommen.

Multiprojektmanagement in der klassischen Welt

Im klassischen Sinne geht es bei der operativen Abwicklung von vielen Projekten um gleiche Themen wie bei Einzelprojektabwicklung wie z.B. Kosten, Ressourcen, Termine, Projektumfang usw.

Zusätzlich kommen die Abhängigkeiten von Projekten untereinander, vor allem dann, wenn es um das Thema Kapazitäten geht und inwieweit Projekte parallel abgewickelt werden können.

In der Realität wird in vielen Unternehmen bei der klassischen Projektabwicklung zwar oberflächlich die Ressourcenauslastung geprüft, der Fokus liegt allerdings auf der Erstellung eines Projektplans basierend auf den Arbeitspaketen.

Dann wird der kritische Pfad (der längste Pfad im Projekt) eines Projektes definiert. Allerdings wird die Ressourcensituation nur grob geschätzt.

Ein weiterer Aspekt, der in Bezug auf die Ressourcensituation noch dazu kommt, dass die Auslastung oft nur punktuell und statisch bewertet wird. D.h. eine vorhergesagte Ressourcenauslastung von heute kann in einer Woche aufgrund dynamischer Änderungen in der Projektlandschaft schon veraltet sein.

Ich habe schon mehrere Workshops geleitet, wo innerhalb eines Unternehmens in verschiedenen Geschäftsbereichen unabhängig voneinander als Thema für Verbesserungen bessere Ressourcenplanung und Auslastung gewählt wurden, weil dies oft der größte Engpass eines Unternehmens ist.

Als Folge davon kämpfen viele Projektmitarbeiter mit Multitasking, was dazu führt, dass jeweilige Projektaufgaben durch das Springen von einer Aufgabe zur anderen bemerkbar länger dauern als ursprünglich geplant.

Bei der Projektabwicklung wirken auch externe Kräfte wie z.B. Murphys Gesetz “Alles, was schief gehen kann, wird auch schiefgehen”.

Dies führt dazu, dass die Projekte in sehr vielen Fällen länger dauern und mehr Kosten entstehen, als ursprünglich geplant.

Die Hauptursache für viele Ressourcenengpässe, Multitasking, verspätete Projekte und überzogene Budgets ist in der Realität oft schlechtes strategisches Projektportfolio-Management, da die Priorisierung der Projekte auf die Schnelle (wenn überhaupt) durchgeführt wird und neue Projekte doch so schnell wie möglich gestartet werden ohne Rücksicht auf vorhandene Kapazitäten. 

Multiprojektmanagement in der agilen Welt

In der agilen Welt gibt es wie in der klassischen Welt eine Strategie, das ein Unternehmen festlegt. Anhand dieser Strategie erfolgen Überlegungen wie das Projektportfolio passend zur Strategie aussehen soll.

Auf dieser Basis wird dann das Multiprojektmanagement operativ abgewickelt. 

Ein Beispiel dafür ist SAFe Framework (Scaled Agile Framework).

Da wird eine Vision definiert und eine Roadmap erstellt. Die Vision ist nichts anderes wie die Strategie eines Unternehmens und eine Roadmap ist eine grobe Zeitschiene (ähnlich wie im klassischen Multiprojektmanagement) zu welchem Zeitpunkt welche Produkte bzw. Business Features zur Verfügung stehen sollten.

Die ganze Projektabwicklung basiert auf SCRUM Framework. Auf der Multiprojektmanagement Ebene geht es darum, dass mehrere SCRUM Teams bei der Entwicklung von Business Features Abhängigkeiten untereinander haben und sich z.B. wöchentlich abstimmen sollten.

Die großen Vorteile gegenüber der klassischen Projektabwicklung bestehen in Folgendem:

• Der Fokus auf wesentliche Kundenanforderungen durch klare Priorisierung vom Produkt Backlog
• Salamitaktik – Ein Projekt wird in max. 4 Wochen lange Sprints aufgeteilt und am Ende jedes Sprints bewertet der Kunde, ob ein Feature anwendungsreif ist. 
• Schnelligkeit – Da der Fokus auf wesentliche Kundenanforderungen abzielt und die Salamitaktik angewandt wird, machen sich die Projekte schnell bezahlbar, da der Kunde einen echten Mehrwert bekommt. Wenn ein Sprint nicht erfolgreich ist und Ergebnisse nicht zufriedenstellend sind, verliert man max. 4 Wochen und eine Kurskorrektur im Projekt kann ziemlich schnell erfolgen. In den Projekten im klassischen Sinne dauert es eine Zeit lang, bis ein Projekt überhaupt fertig wird und am Ende erwarten noch einige Überraschungen, die ein Projekt verzögern und den Kunden frustrieren können.

Dennoch ist das Multiprojektmanagement in der agilen Welt keine eierlegende Wollmilchsau aus folgenden Gründen:

• Rein agile Projektmanagement-Methoden wie z.B. SCRUM oder SAFe sind zum großen Teil nur für Software bzw. IT Projekte geeignet
• Der fehlende Gesamtüberblick auf die Projektstrecke sowohl für einzelne Projekte als auch in Bezug auf die Multiprojektübersicht
• Die Fokussierung auf einzelne Tasks innerhalb eines Sprints, was zum Scheuklappendenken in SCRUM Teams führen kann und damit der Gesamtüberblick und entsprechende Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Schnittstellen auf der Strecke bleiben. 
• Feste Sprintlängen bergen Gefahren wie Studentensyndrom (Neigung, die Aufgaben so spät wie möglich zu beginnen) und Parkinson Gesetz  (Arbeit wird in die Länge gezogen, um die Zeit auszufüllen, die zur Verfügung steht)

Critical Chain Multiprojektmanagement

Critical-Chain-Methode beruht auf der Theory of Constraints und wurde von Eliyahu Goldratt in seinem Business Roman “Critical Chain” 1997 vorgestellt. Critical Chain-Methode basiert auf folgenden Säulen:

1. Kritischer Pfad vs. Kritische Kette (Critical Chain)

Eine einfache Definition für den kritischen Pfad ist, dass dieser der längste Pfad im Projekt ist.

Der kritische Pfad berücksichtigt allerdings nur die Arbeitspakete, die in einem Projekt fertigzustellen sind ohne Rücksicht auf Ressourcen.

Die kritische Kette ist eine Erweiterung vom kritischen Pfad. Diese Erweiterung bedeutet, dass nicht nur Arbeitspakete, sondern auch die Verfügbarkeit von Ressourcen berücksichtigt wird.

Z.B. wenn es in einem Projekt zwei Aufgaben (Task 3 + Task 4) gibt, die ein Software Entwickler erledigen muss, diese aber unabhängig voneinander sind, werden diese zwei Arbeitspakete parallel im kritischen Pfad abgebildet.

Im Fall der kritischen Kette wird auch berücksichtigt, dass es für beide Arbeitspakete (Task 3  + Task 4) nur einen Software Entwickler gibt.

Deswegen werden beide Arbeitspakete sequentiell abgebildet. Dadurch wird der kritische Pfad länger.

Durch diese einfache Logik der kritischen Kette wird es schnell sichtbar, dass ein Projekt länger dauert als mit Hilfe eines kritischen Pfades die Planung aussehen würde.

Es gibt genug Unternehmen, wo nicht einmal diese einfache Logik angewandt wird.

Der nächste Schritt ist nicht nur eine punktuelle Abbildung der kritischen Kitte, sondern eine dynamische Entwicklung.

In der Multiprojektwelt eines Unternehmens verschieben sich Arbeitspakete dauernd (meistens nach rechts -> also dauern länger).

Deswegen ist es an der Stelle besonders wichtig zu sehen, wie sich solche Änderungen auf andere laufende Projekte und neue Projekte auswirken, wenn gleiche Ressourcen in solchen Projekten zum Einsatz kommen.

Dieser zweite Schritt kommt in ganz wenigen Unternehmen zum Einsatz, was die Projekt- und Ressourcenplanung in der heutigen VUCA-Welt besonders schwierig macht. 

2. Fokussierung

Das größte Problem in vielen Unternehmen wie bereits oben beschrieben ist das Multitasking.

Das Multitasking führt zum regelmäßigen Springen von einer Aufgabe zur Anderen.

Wenn ein Projektmitarbeiter an einer Aufgabe vertieft arbeitet und dann durch eine Unterbrechung aus der Aufgabe “herausgerissen” wird und sich  einer anderen Aufgabe widmen soll, führt dies zu größeren Zeitverlusten.

Bezogen auf das gesamte Projekt führt dies zu signifikanten Projektverzögerungen.

Um das Multitasking zu vermeiden, ist es zwingend erforderlich, sich Gedanken darüber zu machen, wie viele Projekte von einer Organisation parallel abgearbeitet werden können und in welcher Abteilung der größte Engpass während einer Projektabwicklung entsteht.

Anschließend sollten die Projekte gemäß dieses Engpasses gestaffelt werden. Dies führt dazu, dass die Projekte schneller abgewickelt werden.

Sobald z.B. ein Projekt in den roten Pufferverbrauchbereich kommt (siehe Beschreibungen zum Thema Projekt und Meilensteinpuffer unten), bedeutet dies, dass so ein Projekt die höchste Priorität hat und als Erstes abgearbeitet werden muss.

Damit wissen auch Projektmitarbeiter, die in mehrere Projekte involviert sind, auf welche Aufgaben sie sich fokussieren sollten.

3. Hamstern von Aufgabenpuffern vermeiden

Wenn ein Unternehmen lange Jahre mit Multitasking im Projektgeschäft aktiv war, führt dies unweigerlich dazu, dass jeder Projektmitarbeiter weiß, dass Unterbrechungen bei der Aufgabenabarbeitung in der Realität dazu führen, dass die Aufgaben länger brauchen, um abgeschlossen zu werden.

D.h. bei der Abschätzung für die Dauer einer Aufgabe, wird oft die doppelte oder auch die dreifache Zeit als die eigentliche Dauer einer Aufgabe geschätzt.

Erfahrungswert in den meisten Multiprojektumgebungen: Mehr als die Hälfte der geschätzten Projektdauer ist Sicherheit.

Dazu kommt noch, dass die Wahrscheinlichkeitsverteilung asymmetrisch ist, wenn es darum geht, die Dauer einer Aufgabe zu schätzen. Als gutes Beispiel dazu dient der Berufsverkehr.

Wenn z.B. die Fahrt von Stuttgart nach München im Idealfall ca. 2,5 Stunden dauert, variiert diese Dauer in der Realität je nach Tageszeit ganz stark.

D.h. realistisch gesehen würde man ca. 3-3,5h für die Fahrt einplanen. Trotz guter Planung könnte so eine Fahrt auch 5h dauern, wenn z.B. ein Unfall auf der Strecke passiert. 

Deswegen wird im Rahmen der Critical-Chain-Methode die Aufgabendauer  für alle Arbeitspakete um 20%-50% gekürzt. Dieser “gewonnene” Puffer wird für Projektpuffer, Meilensteinpuffer und ggf. Puffer für Hilfsketten verwendet.

4. Gesamtüberblick auf Projektebene

Das was bei in der agilen Welt vermisst wird und in der klassischen Welt in der Praxis aus verschiedenen Gründen vernachlässigt wird, ist der Gesamtüberblick über das ganze Projekt ein wichtiger Bestandteil der Critical-Chain-Methode.

Das Behalten vom Gesamtüberblick auf der Projektebene erfolgt durch das Abpuffern der wichtigsten Projektmeilensteine durch den Puffer, der aus einzelnen Arbeitspaketen herausgeholt wird.

Der Puffer hat zwei Funktionen:

• Falls eine Aufgabe länger als geplant dauert, wird der Puffer verbraucht
• Als Steuerungselement, ob eine Phase bzw. ein ganzes Projekt grün, gelb oder rot sind. Wenn grün, ist alles in Ordnung. Sobald eine Projektphase bzw. ein ganzes Projekt gelb wird, ist es notwendig zu überprüfen und Aktionen festzulegen, wie die Puffererholung erfolgen und die Aufgabenabarbeitung beschleunigt werden kann. Sobald eine Phase bzw. ein ganzes Projekt rot wird, sind sofortige Aktionen notwendig, um ein Projekt zu stabilisieren. Daraus ergibt sich im Prinzip automatisch auch die Priorisierung von Projekten. D.h. alle Projekte, die im roten Pufferbereich sind, bekommen als Erstes volle Aufmerksamkeit und erst danach alle anderen Projekte

Das folgende Diagramm zeigt den Verlauf eines Projektes am Beispiel des Projektpuffers. Die Y-Achse steht für den Pufferverbrauch und die X-Achse für den Projektfortschritt.

4.1 Bereitstellung vom Projektpuffer

Der Projektpuffer ist das wichtigste Element, um sicherzustellen, dass ein gesamtes Projekt nicht in die Schieflage kommt. Der Projektpuffer sichert damit die längste Kette im Projekt nämlich den kritischen Pfad.

Die klassischen Projekte funktionieren oft nach der Wassermelonenmethode von außen grün von innen rot.

D.h. ein klassisches Projekt wird bis zur Mitte bzw. bis zum Ende als grün berichtet.

Danach wird ein Projekt aus ganz vielen Gründen plötzlich rot. Das sorgt für Ärger für die Organisation selbst und für das Projektteam auch.

Wenn ein Projekt plötzlich rot wird, gibt es keine Zeit mehr zum Überlegen, wie ein Projekt am sinnvollsten “gerettet” werden kann. Es wird viel mehr reagiert als proaktiv gehandelt, was leider viel zu oft noch mehr Schaden anrichtet.

Der Projektpuffer nach der Critical-Chain-Methode ist ein frühzeitiger Indikator (grün, gelb, rot), wenn ein Projekt länger dauert, so dass ein Projektteam und die das Management genügend Zeit haben, um Maßnahmen zum Gegensteuern zu definieren.

Ein frühzeitiger Indikator ist der Schlüsselfaktor, um Projekte erfolgreich zu überwachen und zu steuern.

4.2. Bereitstellung vom Meilensteinpuffer

Der Meilensteinpuffer hat eine ähnliche Rolle wie der Projektpuffer. Dabei sichert man aber nicht ein ganzes Projekt, sondern nur Meilensteine, die im Projekt besonders wichtig sind.

Z.B. im Falle vom Outsourcing von Arbeitspaketen an Fremdfirmen bzw. innerhalb eines Unternehmens.

So kann überwacht und gesteuert werden, wenn sich z.B. solche Arbeitspakete verzögern sollten, so dass genügend Zeit da ist, entsprechende Maßnahmen festzulegen.

4.3. Bereitstellung vom Puffer für Hilfsketten

Neben dem kritischen Pfad gibt es genügend Hilfsketten, die den Arbeitspaketen auf dem kritischen Pfad zuarbeiten.

Es ist durchaus möglich, dass eine Hilfskette in einem Projekt zur kritischen Kette wird, wenn die Aufgaben deutlich langsamer als geplant finalisiert werden.

Im Rahmen von Riskmanagement Maßnahmen sollte überlegt werden, ob  ein Puffer für eine Hilfskette erforderlich sein könnte.

5. Gesamtüberblick auf der Multiprojektebene

Der größte Engpass in allen Unternehmen ist die Aufmerksamkeit vom Management. Im privaten Leben ist das auch so.

Jeder hatte schon mal das Problem mehr zu tun zu haben als 24h bieten können und jeder hat sich schon mal gewünscht, dass ein Tag länger als 24h dauert.

Auch wenn jeder nur 24h zur Verfügung hat, gibt es Leute, die deutlich mehr in dieser Zeit schaffen als die anderen durch klare Priorisierung und Fokussierung.

In den Unternehmen ist es nicht anderes.

Da sich das Management nicht mit allen Projekten beschäftigt kann, weil es immer viel mehr zu tun gibt, als man schaffen kann, ist ein ausgeklügeltes System erforderlich, dass möglichst automatisch alle Projektdaten verarbeitet und sagt, auf welche Projekte sich das Management fokussieren sollte.

Dabei hilft die oben genannte Puffersteuerung nicht nur auf der Projektebene, sondern vor allem auf der Multiprojektebene, wo wichtigste Meilensteinpuffer und Projektpuffer für jedes laufende Projekt im grünen, gelben und roten Bereich abgebildet sind.

Damit kann das Management sehr schnell sehen, welche Projekte im roten Bereich sind und den Fokus erfordern.

Ein Beispiel dafür ist am folgenden Diagramm ersichtlich, wo P1..P20 jeweils pro Projekt den aktuellen Projektstatus am Projektpufferverbrauch zeigen.

Die Fokussierung der Projektorganisation soll als Erstes auf die Projekte P3 (höchster Pufferverbrauch)und P1 (auch im roten Pufferverbrauchbereich) erfolgen. 

Hybrides Critical Chain Multiprojektmanagement

Was besonders schade wäre, wenn viele Vorteile einer agilen Projektabwicklung bei der Verwendung der Critical Chain nicht berücksichtigt werden würden.

Durch viele Jahre Erfahrung im Projektmanagement habe ich eine ganz wichtige Lektion gelernt. Es geht nicht darum, alles Schwarz oder Weiß zu sehen. Es gibt ganz viele Schattierungen, die sehr nützlich sind. 

Deswegen macht es wenig Sinn, sich entweder für klassisches, agiles oder Critical Chain Multiprojektmanagement zu entscheiden.

Sondern es ist viel wichtiger Ausschau danach zu halten, wie verschiedene Projektmanagement Methoden kombiniert werden können, um das Beste für ein Unternehmen herauszuholen.

Ein Multiprojektmanager sollte im Idealfall auch Erfahrungen mit verschiedenen  Projektmanagementmethoden aus beiden Welten mitbringen, um erfolgreich mehrere Projekte verwalten zu können.

Die Anwendung von Critical Chain Multiprojektmanagement wird noch attraktiver, wenn diese mit agilen Methoden wie z.B. SCRUM und KANBAN kombiniert werden könnte.

In der Abbildung unten sind 3 Ebenen gezeigt, wie hybrides Critical Chain Projektmanagement funktionieren kann:

• Ebene 1 – Multiprojektmanagement mit Überblick über alle Projekte. Da die Aufmerksamkeit vom Management ein klarer Engpass ist, kann sich das Management auf dieser Ebene schnell einen Überblick verschaffen, welche Projekte im roten Bereich bzw. kurz vor dem Eindringen in den roten Bereich sind. Der Fokus vom Management sollte nur auf solche Projekte gerichtet werden. Man spricht von einem Normalfall, wenn max. 10% der Projekte im roten Bereich sind. 
• Ebene 2 – Einzelprojektmanagement mit Überblick über ein Projekt und entsprechender Steuerung der Projekte mit Hilfe von Meilenstein- und Projektpuffer. Diese Ebene enthält Arbeitspakete, die auf Ebene 3 detailliert beschrieben und in mehrere Tasks aufgeteilt werden können
• Ebene 3 – Agiles Taskmanagement mit Hilfe eines Kanban Boards. Auf dieser Ebene kann z.B. in Sprints nach SCRUM Framework gearbeitet werden und Tasks aus dem Sprint Backlog herausgeholt und abgearbeitet werden. Die Abarbeitungsgeschwindigkeit in einem Sprint (Velocity) kann in Form eines Burn-Up bzw. eines Burn-Down Charts verfolgt werden.

Mit diesen 3 Ebenen und der Puffersteuerung Grün, Gelb und Rot auf allen 3 Ebenen können sowohl das Management (auf der Multiprojektebene – Ebene 1), Projektmanager und Teilprojektleiter (auf Projektebene -Ebene 2) als auch Projektmitarbeiter (in den meisten Fällen auf Task Management Ebene – Ebene 3) ziemlich schnell erkennen, auf welche Projekte bzw. Aufgaben und Tasks sich die Projektmitarbeiter und das Management konzentrieren sollten. 

Bei so einer Transparenz in einem Unternehmen macht es Spaß, die Projekte zu machen.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Kunden steigt und daraus ergeben sich interessante Möglichkeiten für neue Projekte.

Vor allem ist es bei so einer Transparenz möglich, die Projektergebnisse und die Effektivität vom Multiprojektmanagement messbar zu machen und in die richtige Richtung zu lenken.

Fazit

Professionelles Multiprojektmanagement braucht ein durchdachtes System, das die Transparenz schafft, sich aus allen Projektmanagementmethoden bedient und das Beste aus allem enthält, State-Of-The-Art Tools benutzt und kontinuierlich verbessert wird.

Darüber hinaus braucht professionelles Multiprojektmanagement erfahrene Multiprojektmanager, welche in der Lage sind, viele Projekte erfolgreich zu managen.

Das wichtigste Element in der ganzen Kette ist die Unternehmensführung, die sich dessen bewusst ist, dass sie der größte Engpass ist und die Bereitschaft mitbringt, neue Wege auszuprobieren und flexibel genug bleibt, notwendige Anpassungen vorzunehmen.