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Praktisches Projektportfolio-Management einfach erklärt 

Das Projektportfolio-Management beschreibt die strategische Ebene des Projektmanagements. Dabei geht es um komplexe Zusammenhänge von vielen untereinander abhängigen Projekten vor allem darum, welche Projekte in die Strategie des Unternehmens passen und umgesetzt werden sollen.

 Dabei ist das Projektportfolio-Management eine Art Systemkreislauf, wie in der folgenden Abbildung gezeigt wird.

Projektportfolio

Dieser Systemkreislauf startet mit der Unternehmensstrategie, aus der sich durch den Lenkungsausschuss entsprechende Zielvorgaben für einen / mehrere Unternehmensbereiche ergeben. Diese Vorgaben werden weiter auf die Projektorganisation (z.B. PMO, Projektmanagementabteilung) übertragen und bei Bedarf mit Details versehen, woraus sich dann Projekte ergeben. Das gilt sowohl für produktbezogene als auch für kundenbezogene Projekte. 

Wie in der Abbildung gezeigt, gehört das Ganze noch zur Projektportfolio-Planung und ist strategischer Natur.

Sobald die genannten Schritte erfolgt sind, geht es über zur taktischen Projektabwicklung bzw. zum Multiprojektmanagement im operativen Geschäft. Es werden Projektpläne erstellt, Projekte kontinuierlich überwacht und gesteuert, Projektstatusberichte erstellt und Qualität entsprechend geprüft.

Diese Informationen aus dem operativen Projektgeschäft, auch interne Faktoren genannt, fließen anschließend zurück und werden auf jeder Ebene (Projektorganisation, Unternehmensbereich, Unternehmensstrategie) validiert und ausgewertet. Anhand der vorhandenen Informationen prüft der Lenkungsausschuss, ob geplante Projekte tatsächlich die erwarteten Vorteile bringen. Diese Auswertung hat selbstverständlich Einfluss auf die weitere Planung im Rahmen des Projektportfolios, ob es z.B. Projekte gibt, die pausiert, komplett gestoppt bzw. neu priorisiert werden müssen. 

Auch externe Faktoren wie z.B. neue Projekte oder Projektanfragen seitens der Kunden haben Einfluss auf die weitere Planung des Projektportfolios.

Dieser ganze Prozess ist nichts anderes als die kontinuierliche Planung, Validierung und Anpassung im Projektportfolio.

Im Rahmen dieses Systemkreislaufs  auf der strategischen Projektportfolioebene sollte sich ein Unternehmen hauptsächlich mit folgenden drei Themen auseinandersetzen:

  • Pipeline Management
  • Ressourcenmanagement
  • Change Management

Pipeline Management


Das Pipeline Management beschäftigt sich in erster Linie mit Priorisierung und Selektion von Projekten. Anschließend ist es genauso wichtig festzulegen, in welcher Reihenfolge die Projekte abgewickelt werden können. Dabei spielt eine klare Verbindung jedes Projektes mit der Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle.

Warum ist das so wichtig, dass die Projekte mit der Unternehmensstrategie verlinkt sind? PMI (Project Management Institute) hat untersucht, wie wichtig diese Verbindung zwischen Projekten und der Unternehmensstrategie ist. Gemäß dem PMI Report The Strategic Impact of Projects wurde rausgefunden, dass solche Projekte folgende signifikante Vorteile haben:

  • 57% höhere Wahrscheinlichkeit, dass Business Ziele erreicht werden
  • 50% höhere Wahrscheinlichkeit, solche Projekte rechtzeitig abzuschließen
  • 45% höhere Wahrscheinlichkeit, solche Projekte im geplanten Budget fertigzustellen

Darüber hinaus bestätigt PMI Thought Leadership Series Report Implementing the Project Portfolio, dass 20% aller Projekt "Verschwendung" sind. Außerdem wird im gleichen Report mitgeteilt, dass ganze 50% aller Projekte nicht optimal mit Ressourcen besetzt sind.

Viele Probleme bei der Projektabwicklung hätten vermieden werden können, wenn im Rahmen des Pipeline Managements richtige Prioritäten gesetzt und ganz klar mit der Unternehmensstrategie verlinkte Projekte gewählt worden wären. Die Selektion und Priorisierung von Projekten wollen wir uns gemeinsam genauer anschauen.

Selektion von Projekten

Wenn die Selektion richtiger Projekte so entscheidend ist, welche Kriterien sind denn wichtig? 

Es müssen zwei Aspekte und zwar die Chancen- und Risikobewertung genau betrachtet werden. 

Es gibt zwar Standard Kriterien, nach denen Projekte bewertet und selektiert werden können. Es ist dennoch von besonderer Bedeutung, dass jedes Unternehmen für sich überlegt, welche individuellen Kriterien in Frage kommen und in die Bewertung aufgenommen werden.

Chancenbewertung einzelner Projekte

  1. 1
    Strategische Kriterien (dazu gehören z.B. Unterstützung wichtiger Unternehmensziele, Ausbau der Bekanntheit des Unternehmens, Steigerung der Umsätze)
  2. 2
    Kriterien mit Kundenfokus  (z.B. Lösung dringender Kundenprobleme, pünktliche Projektlieferung, sehr guter Kundenservice im Falle einer Gewährleistung)
  3. 3
    Strategisches Potential (z.B. wenn ein Projekt signifikante strategische Vorteile durch Wachstum bringt, Marktanteil größer wird, signifikante Vorteile in der Zukunft bringen könnte oder gar keine Vorteile bringt)
  4. 4
    Finanzfaktoren (Reduktion der operativen Ausgaben, Return on Investement, Synergieeffekte)
  5. 5
    Wettbewerbsvorteile Kriterien (z.B. wenn durch ein oder mehrere Projekte ein Produkt als Erstes auf den Markt kommt, die Konkurrenz aufgeholt wird). Was dabei auch wichtig ist zu bedenken, wie lange ein so genanntes Window of Opportunity (Gelegenheit) für ein Produkt offen ist.
  6. 6
    Alleinstellungsmerkmal Kriterien (Produkt-Features, Serviceleistungen)

Risikobewertung einzelner Projekte

Neben der Bewertung von Chancen sollte sich ein Unternehmen auf jeden Fall auch mit Risiken beschäftigen.

  1. 1
    Marktrisiken - Dazu gehören z.B. Ein ganz neues Konzept, mehrere bedeutende Konkurrenten, unklare Vorteile , ein neuer Markt bzw. neue Kunden
  2. 2
    Strenge gesetzliche Anforderungen, Regularien z.B. Sicherheitsanforderungen
  3. 3
    Innovationsgrad (z.B. eine komplett neue Technologie, neue Programmiersprachen, wichtige funktionale Upgrades)
  4. 4
    Organisatorische und operative Barrieren - sind z.B. neue Business Prozesse erforderlich, Organisationsänderung, fehlende Experten in einem Bereich
  5. 5
    Ressourcenaufwände - Ist z.B. ein großes, mittelgroßes oder ein kleines Team erforderlich, sind ein oder mehrere Projektmanager notwendig

Priorisierung der Projekte

Sobald sowohl Standard als auch individuelle Bewertungskriterien festgelegt sind, kann mit der Bewertung der Projekte begonnen werden. Jedes Kriterium bekommt je nach Wichtigkeit eine gewisse Anzahl von Punkten. 

D.h. jedes Projekt wird am Ende eine Gesamtsumme an Punkten aus allen Kriterien sowohl in der Chancen- als auch in der Risikobewertung haben.

Es ist aber nicht so, dass ein Projekt zur Prio 1 wird, wenn es die meisten Punkten hat, sondern an der Stelle ist ein wenig Mathematik notwendig.

Um das zu machen sind folgende Schritte notwendig:

  1. 1
    Für ein Projekt soll die prozentuale Gewichtung jedes Kriteriums mit der Punktezahl des Projektes in diesem Kriterium multipliziert werden
  2. 2
    Für jedes Kriterium sollen die Ergebnisse zusammen addiert werden
  3. 3
    Die Schritte 1 & 2 sollen für alle Projekte wiederholt werden

Hier ein Beispiel für solch eine Kalkulation:

Projekt 1 Gesampunkte: Gewichtung Kriterium 1 33% * 70 Punkte + Gewichtung Kriterium 2 33% * 60 Punkte + Gewichtung Kriterium 3 * 90 Punkte = 72,6.

Die gleiche Kalkulation gilt auch für Projekte 2 und 3. Daraus kann die Priorität wie in der Tabelle unten abgebildet abgeleitet werden.


Kriterium 1

Kriterium 2

Kriterium 3

Gesamtpunkte

Priorität

Gewichtung

33%

33%

33%



Projekt 1

70

60

90

72,6

2

Projekt 2

90

76

80

81,2

1

Projekt 3

38

67

85

62,7

3

Diese priorisierte Liste kann nun dafür verwendet werden, um Unternehmensentscheidungen zu unterstützen.

Klar definierte strategische Unternehmensziele zusammen mit einem guten System zur Priorisierung der Projekte, wo diese Projekte mit den Unternehmenszielen klar verlinkt sind, sind die absolut notwendige Grundlage. Diese Grundlage ist für den Erfolg bzw. Misserfolg eines Projektportfolios in den meisten Fällen verantwortlich

Mit Hilfe so einer priorisierten Projektliste kann z.B. entschieden werden: 

  • Welche Projekte am besten zur Unternehmensstrategie passen
  • welche Projekte den maximalen Wert für das Unternehmen bringen
  • Welche aktuell laufenden Projekte wenig zur Unternehmensstrategie passen und ggf. gestoppt werden sollten
  • Welche Projekte die notwendigen Ressourcen bekommen sollten
  • ...

Staffelung der Projekte

Sobald die Projekte ausgewählt und priorisiert wurden, ist noch ein wichtiger Schritt notwendig und zwar die Staffelung der Projekte. 

Es gibt kaum Unternehmen, die nicht darüber klagen, zu wenig Ressourcen für die Projektabwicklung zu haben. Dabei sind nicht die Ressourcen meistens das Problem, sondern die Verschwendung von Ressourcen für wenig wichtige bzw. unwichtige Projekte.

Mit den vorherigen Schritten der Selektion und Priorisierung der Projekte ist damit eine wichtige Grundlage geschaffen, um die Ressourcen den Projekten zu geben, die am wichtigsten für das Unternehmen sind. 

Da jedes Unternehmen und jede Organisation eine begrenzte Anzahl von Ressourcen hat, sind damit die Kapazitäten begrenzt, mit denen parallel Projekte abgewickelt werden. Es wird leider sehr oft versucht, Projekte so schnell wie möglich zu starten und minimal zu besetzen nach dem Motto "Wir haben ein Projekt gestartet!"

Wenn aber Projekte parallel laufen, haben die Projektmitarbeiter keine andere Wahl als zwischen Aufgaben in verschiedenen Projekten zu springen, wenn sie mehrere Projekte betreuen. Das Ergebnis von dem hin- und herspringen ist, dass alle Projekte zu spät sind. 

Eine deutlich bessere Vorgehensweise ist, die Projekte zu staffeln. Wenn z.B. ein Projektmitarbeiter 3 Projekte hat, dann werden zuerst die Aufgaben für ein Projekt bearbeitet, dann für das Zweite und erst dann für das Dritte. Das Ergebnis wird sein, dass nur das dritte Projekte die maximale Zeit braucht und zwei erste Projekte werden wesentlich schneller ausgeliefert. 

Das ist genau das, worauf es heutzutage in der VUCA-Welt ankommt, schnell und agil liefern. Damit kann das Feedback der Kunden und die Reaktion darauf unternehmensseitig deutlich beschleunigt werden.

Projektportfolio Staffelung

Ressourcenmanagement

Das Ressourcenmanagement spielt im Rahmen des Projektportfolio Managements ebenso eine bedeutende Rolle. Wenn jetzt nun bekannt ist, welche Projekte die höchste Priorität haben und klar mit der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen verbunden sind, sollten diese Projekte auch eine optimale Ressourcenbesetzung bekommen.

Da normalerweise mehrere Projekte in einem Unternehmen parallel abgearbeitet werden können, stellt sich an der Stelle die Frage, wie viele Projekte können denn auf diese Art und Weise parallel bearbeitet werden und ab welchem Projekt keine optimale Projektabwicklung für neue Projekte mehr möglich ist.

Meistens ist es eine Abteilung, die ein Flaschenhals ist und deswegen Projekte stocken. 

Um die Projekte wie oben beschrieben professionell staffeln zu können, ist die Identifikation einer "Flaschenhals-Abteilung" unbedingt notwendig. D.h. sobald diese Abteilung mit der Anzahl der Projekte am Limit ist, werden keine neuen Projekte gestartet, bis ein Projekt durch diese "Flaschenhals-Abteilung" durch ist.

Ein Projekt raus, ein neues Projekt rein. Auf diese einfache Art und Weise ist es möglich, eigene Ressourcen optimal zu steuern.

Eine weitere und sogar elegantere Lösung für die "Flaschenhals-Abteilung" ist einen so genannten virtuellen Flaschenhals festzulegen, um nicht von einer zur nächsten "Flaschenhals-Abteilung" zu springen.

Die Erfahrung in erfolgreichen Unternehmen hat gezeigt, dass die Integrationsphase als virtueller Flaschenhals bzw. Engpass am besten geeignet ist.

Projektportfolio Integrationsphase

Sobald die Konzeptphase abgeschlossen ist, geht ein Produkt in verschiedene Bereiche wie z.B. Software, Konstruktion, Elektro. Beim Zusammenbau kommen verschiedene Bereiche wieder zusammen. Beim Zusammenbau und Inbetriebnahme entstehen die meisten Probleme. Deswegen ist die Integrationsphase perfekt geeignet, um als virtueller Engpass agieren zu können.

D.h. Sobald eine maximale Anzahl von parallel laufenden Projekten erreicht ist, wird kein neues Projekt in die Konzeptphase geschoben, bis ein Projekt aus der Integrationsphase raus ist.

Damit kann sichergestellt werden, dass sich das Projektpersonal viel besser fokussieren kann. Das sorgt auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Und natürlich die Projekte können wesentlich schneller abgewickelt werden.


Change Management


Das Change Management spielt im Projektportfolio-Management auch eine wichtige Rolle. Beim Change Management geht es hauptsächlich um die Identifikation und Priorisierung von Änderungen. Die Änderungen können unterschiedlicher Natur sein wie z.B. neue Feature Anfragen, entstehende Engpässe bei der operativen Projektabwicklung, neue Regularien / Normen usw. basierend auf Nachfrage, finanziellen und operativen Engpässen. 

Da scheitern viele Unternehmen, weil eine Momentaufnahme (z.B. Ressourcenauslastung 1 x Woche oder 1 x Monat) für das Projektportfolio zwar gemacht wird, aber viele Faktoren im dynamischen und komplexen VUCA-Umfeld gar nicht erfasst werden können.

Da eine manuelle Erfassung möglicher Szenarien nicht mehr möglich ist, wenn sich z.B. ein oder mehrere Projekte verzögern oder Erweiterungen oder zusätzliche Änderungen verkauft wurden, sollten am besten geeignete Projektportfolio Tools herangezogen werden, die das Pipeline Management, das Ressourcen Management und das Change Management wie oben beschrieben berücksichtigen und einen dynamischen Blick in die Zukunft ermöglichen.


7 Stufen des Reifegrades im Projektportfolio-Management

Das professionelle Projektportfolio-Management erfordert einen systematischen Ansatz, der in 7 Stufen verläuft:

  1. 1
    Level 1: Es gibt kein Projektportfolio-Management. Jedes Projekt wird als Insellösung betrachtet. Die Selektion, Priorisierung und Synchronisation der Projekte und der Ressourcenauslastung erfolgt nach Bauchgefühl .
  2. 2
    Level 2: Es gibt nur ein sehr schwaches Projektportfolio-Management. Es gibt zwar definierte Standards. Diese sind aber hauptsächlich fürs Einzelprojektmanagement definiert. Die Projekte werden priorisiert, in welchen ein Projektmanager am lautesten seine Bedürfnisse nach Ressourcen mitteilt. Die Ressourcen werden permanent aus einem Projekt herausgezogen und in ein anderes Projekt gesteckt, wo es am meisten brennt.
  3. 3
    Level 3: Es wird aktiv darüber nachgedacht ein Projektportfolio-Management zu etablieren. Die Rollen und Verantwortlichkeiten werden definiert. Es wird global und nicht mehr in Einzelprojekten gedacht. Der Ressourcentourismus von einem ins andere Projekt wird wahrgenommen und es werden systematische Schritte dagegen vorgenommen. Die Kriterien für die Selektion der Projekte werden definiert.
  4. 4
    Level 4: Die ersten Schritte in der Umsetzung des Projektportfolio-Managements werden unternommen. Klare Kriterien für die Projektselektion, die Gewichtung der Kriterien und die Projektpriorisierung sind definiert und Schritt für Schritt angewandt. Die Ressourcenauslastung geht mehr vom Multitasking weg zur Einzeltaskfokussierung. 
  5. 5
    Level 5: Es wird definiert, wieviele Projekte parallel in einer Organisation laufen können. Es startet nicht jedes Projekt sofort, sobald ein Auftrag gewonnen wird, sondern es wird zuerst geprüft, welche Auswirkungen ein neues Projekt auf die laufenden Projekte hat. Die Staffelung der Projekte erfolgt immer mehr. 
  6. 6
    Level 6: Ein fundiertes und dynamisches Projektportfolio-Management ist ab dieser Stufe möglich. Jedes Projekt ist auf Unternehmensziele nach erfolgter Kosten-Nutzen-Analyse abgestimmt. Die Einhaltung der Projekttermine und Budgets für das gesamte Projektportfolio liegt bei 90% und mehr.  
  7. 7
    Level 7: Das Projektportfolio- und Multiprojektmanagement auf strategischer und operativer Ebene gehen Hand in Hand und werden professionell gemanaged. Die strategische und taktische Priorisierung funktionieren sehr gut. Es ist nicht nur möglich, Projekttermine und Budgets einzuhalten, sondern je nach Bedarf der Kunden gegen Bonuszahlungen eine schnellere Auslieferung der Projekte möglich. Die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind hoch.

Fazit

Obwohl die Wichtigkeit vom aktiven und professionellen Projektportfolio-Management immer wieder betont wird, lassen sich viele Unternehmen im Hamsterrad von wichtigen und dringenden Aufgaben einfangen. Die wichtigen, aber nicht dringenden Aufgaben wie z.B. kontinuierlicher Aufbau vom professionellen Projektportfolio-Management werden ständig vernachlässigt, was mit der Zeit zu Missmanagement, hohen Verlusten, frustrierten Mitarbeitern und gescheiterten Projekten führt.

Um ein funktionierendes Projektportfolio-Management zu etablieren, braucht es Zeit sowohl bei der Einführung als auch Zeit in regelmäßigen Abständen, um die kontinuierliche Bewertung der Fortschritte vorzunehmen und die entsprechenden Stufen des Reifegrades zu erreichen. Denn die Vorteile eines funktionierenden Projektportfolios und Multiprojektmanagements liegen auf der Hand:

  • Erhöhe Projekt-Erfolgsquote (57% höhere Wahrscheinlichkeit, dass Business Ziele erreicht werden)
  • Hohes Return-On-Investment (Projekte, die mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, bringen fast automatisch mehr Nutzen für ein Unternehmen)
  • Unnötige und wenig Wert bringende Projekte werden nicht gestartet, laufende Projekte eingefroren oder gestoppt
  • Deutlich mehr Transparenz und engagierte Projektteams (Die Projektteams werden verstehen, warum Projekte wichtig sind und werden ihr Bestes tun, um diese Projekte zum Erfolg zu führen)
  • Ausbalancierte Ressourcenauslastung (Einzeltaskfokussierung und Vermeidung von Multitasking dank der Priorisierung und entsprechender Staffelung der Projekte)


Über den Autor

Dieter Zibert

Dieter Zibert ist Projektmanagement Consultant mit langjähriger Erfahrung im Projektportfolio-Management, Aufbau von professionellen PMOs, Business Transformation, Change Management, hybriden Projektmanagement durch Anwendung von klassischem, agilem und Critical Chain Projektmanagement und in der Anwendung von TOC Prinzipien, um signifikante Verbesserungen für die Kunden zu erzielen.

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