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Konfliktmanagement – Konflikte systemisch und langfristig lösen 

Wie auch im Privatleben sind zwischenmenschliche Beziehungen ebenfalls im Geschäftlichen mitunter konflikthaft aufgeladen. 

Gerade dann, wenn Mitarbeiter aber längere Zeit oder dauerhaft in einem Team zusammenarbeiten müssen, sollten aktives Konfliktmanagement dabei helfen, die Problematik zu lösen, um die Produktivität zu erhalten.

Dieser Beitrag beleuchtet verschiedene Methoden zum Konfliktmanagement und gibt einen Einblick, wie Konflikte langfristig gelöst werden können.


Konfliktmanagement - das Eisbergmodell


Nicht ohne Grund gilt das Eisbergmodell als eines der bekanntesten und wahrscheinlich auch treffendsten Modelle in Sachen Konfliktmanagement.

Störungen im Miteinander werden dabei mit dem Eisberg und seinen Eigenschaften gleichgesetzt.

Konfliktmanagement

Wie auch beim Eisberg liegen zahlreiche Aspekte, darunter auch die Ursachen der Problematik, unter der Oberfläche verborgen. Sichtbar ist dabei nur ein kleiner Teil der tatsächlichen Konfliktursache, in aller Regel ein Sachkonflikt.


An der Oberfläche mag nur das Symptom als Konflikttrigger sichtbar sein, für die tatsächlichen Konfliktursachen sind aber die beiden darunter liegenden Ebenen, die Sachebene und die Beziehungsebene in der Regel maßgeblich.


Sachebene 

Auf der Sachebene geht es dabei noch vergleichsweise ähnlich rational zu wie auf der Spitze des Eisbergs. Hier sind Sachverhaltskonflikte entscheidend, beispielsweise durch fehlende oder fehlerhafte Informationen. 

Aber auch Methodenkonflikte, die sich auf die richtige Lösungsmethode auf dem Weg zum Ziel beziehen, sind hier anzutreffen.

Herrscht Uneinigkeit über die Verteilung von Nutzwerten liegt ein Interessenskonflikt vor.

Auf der Sachebene befinden sich solche Unstimmigkeiten, die meist für alle Beteiligten erkennbar sind und auch offen angesprochen werden können.


Beziehungsebene

Unter der Sachebene liegt, gewissermaßen bereits unter der Wasseroberfläche des Eisbergs, die Beziehungsebene verborgen. 

Hier stehen weniger die rationalen, interpersonell akzeptierten Spielregeln des Teams im Vordergrund, als vielmehr die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

Dabei stehen vor allem Machtfragen, Dominanzen, Nähe oder Distanz sowie generell Sympathien oder Antipathien im Vordergrund.

Diese Ebene wird von den Konfliktparteien weit weniger gerne angesprochen, da solche Fragen sehr häufig als unprofessionell gelten und daher am Arbeitsplatz trotz Konflikten ausgeklammert werden.


Die wichtigsten Konflikttypen


Konfliktmanagement Konflikttypen

Sachkonflikte

Bereits angesprochen wurde die Sachebene, auf der Sachkonflikte ausgetragen werden. Diese werden von den am Arbeitsplatz herrschenden Etiketten und der Unternehmenskultur bestimmt. 

Bei Sachkonflikten können sich Mitarbeiter*innen beispielsweise fragen, wie vorgegangen werden soll und nach dem Entscheid gemeinsam an einer Lösung arbeiten.

Oder aber der Konflikt wird selbst auf der Sachebene thematisiert und die Konfliktparteien reflektieren, wie sie miteinander umgehen und inwiefern dies in Einklang mit den Verhaltensregeln am Arbeitsplatz steht.


Beziehungskonflikte

Auf der Beziehungsebene werden Probleme eher selten offen angesprochen. Es stehen Fragen im Vordergrund, die sich darum drehen, wer mit wem in welcher Form in Beziehung steht.

Konfliktparteien können sich auf dieser Ebene grundsätzlich fragen, wie sie zueinander stehen.


Zielkonflikte

Zielkonflikte können je nach Unternehmensebene weitreichende Folgen haben. Bei einem solchen Zielkonflikt stehen mindestens zwei zu erreichende Ziele in Konkurrenz zueinander.

Typisch für diesen Konflikttyp ist, dass die beiden Ziele sich gegenseitig nahezu ausschließen.

So kann es beispielsweise sein, dass ein Unternehmen sich einen höheren Absatz für ein Produkt wünscht, gleichzeitig aber den dafür notwendigen höheren Werbeetat nicht bewilligen möchte.


Persönliche Konflikte

Persönliche Konflikte entstehen immer zwischen zwei Menschen, die sich in ihrem Bedürfnis nach Akzeptanz oder Anerkennung nicht beachtet fühlen.

Es kann zwischen den beiden Konfliktparteien dann zu scheinbar rationalen Argumentationen kommen, die stets die Sachebene verlassen und zu persönlichen Empfindungen umschwenken.


Rollenkonflikte

Rollenkonflikte entstehen immer dann, wenn eine Person zwar im Rahmen ihrer bestimmten sozialen Rolle den entsprechenden Anforderungen gegenüber steht, diese aber zugleich im Widerspruch mit anderen Anforderungen stehen, welche die Person ebenfalls erfüllen muss.

Gerade für Vorgesetzte ist es relativ leicht, in Rollenkonflikte zu geraten, da sie zum einen die Mitarbeiter*innen motivieren müssen, zum anderen aber auch den Anspruch dieser erfüllen müssen, sich gegenüber der Unternehmensleitung für die Mitarbeiter*innen einzusetzen.


Welche Konfliktphasen gibt es?


Konflikte meiden ist nicht immer möglich. Bleibt jedoch eine Konfliktlösung aus, verläuft sich die Problematik in den meisten Fällen nicht im Sande.

Da die Konfliktursachen weiter bestehen bleiben, läuft der Konflikt weiter. Dabei sind folgende vier Phasen zu unterscheiden:

Konfliktmanagement Konfliktphasen


Sachliche Diskussion

Zunächst beginnen die Probleme auf der Sachebene zutage zu treten. Die Konfliktparteien tauschen sich demzufolge zunächst über Sachfragen im Rahmen sachlicher Diskussionen aus.


Emotionale Überlagerung

Wird keine Konfliktlösung gefunden, wird die Diskussion zunehmend von emotionalen Komponenten beherrscht. Es kommt zu Unterstellungen und ersten persönlichen Angriffen.

Sachelemente treten gegenüber Wert- und Beziehungsfragen in den Hintergrund. Mit zunehmender Konfliktdauer wird die Situation immer stärker emotional aufgeladen.


Eskalation

Findet keine Konfliktanalyse statt, ist eine Eskalation unausweichlich. Mit zunehmenden Angriffen der Konfliktparteien gewinnt der Konflikt an Schärfe und es kommt zu immer weiteren Eskalationen.

In dieser Phase wollen sich die Konfliktbeteiligten vor allem Schaden zufügen. Eine rationale Diskussion ist nun nicht mehr möglich.


Öffentliche Bekämpfung

Je stärker die Situation eskaliert, desto schneller geht den Konfliktparteien die Kraft dazu aus, das Geschehen am Laufen zu halten.

Klingt die Eskalation aus, ohne dass eine Lösung erfolgt, kommt es zu einer Chronifizierung des Konflikts, in dessen Folge sich die Konfliktparteien öffentlich immer wieder bekämpfen.

Die Stimmung des gesamten Teams wird dadurch beeinträchtigt, was die Leistung im Allgemeinen stark bremst.


Konfliktmanagement-Methoden


Die ökonomischen Auswirkungen von ungelösten Konflikten sind hoch, denn die Performance der betroffenen Teams und Mitarbeiter ist deutlich beeinträchtigt. Umso wichtiger ist es, Konfliktmanagement professionell und aktiv anzugehen. Die hier vorgestellten Konfliktmanagement-Methoden können dabei helfen.


1. Konfliktmanagement nach Thomas & Kilmann


Ob und wie Problematiken durch aktives Management des Konflikts gelöst werden können, hängt nicht zuletzt von den menschlichen Verhaltensweisen der Konfliktparteien ab.

Diese werden vom Konfliktmanagement-Modell nach Thomas & Kilmann im Besonderen fokussiert.

Folgende fünf Vorgehensweisen spielen dabei eine besondere Rolle:

Konfliktmanagement nach Thomas Kilmann


Nachgeben

Nicht jeder Mensch ist auf Dauer für das tägliche Austragen von Konflikten gemacht. In diese Kategorie fallen die Nachgeber. Diese Menschen besitzen ein eher niedriges Durchsetzungsvermögen, sind dafür aber eher freundlich und kooperativ angelegt.

Kennzeichnend für die Nachgeber ist, dass sie ihre eigenen Interessen eher in den Hintergrund stellen und die Bedürfnisse anderer Personen ihren eigenen gegenüber als höherwertiger und wichtiger einstufen. Auch dann, wenn es für sie zum Nachteil ist, sind die Nachgeber dazu bereit, ihre Position aufzugeben.


Vermeiden

Typische Vermeider sind äußerst konfliktscheu und möchten auf keinen Fall bestehende Problematiken noch weiter verlängern. Sie besitzen meist ein geringes Durchsetzungsvermögen, aber auch wenig Kooperationswillen. Sie gehen dem Konflikt am liebsten generell aus dem Weg und möchten mit keiner der Konfliktparteien etwas zu tun haben.

Dies ist auch deswegen problematisch, da sie sich auch dann versuchen, herauszuhalten, wenn sie eben doch am Konflikt beteiligt sind. Dominieren bei Konflikten die Vermeider, gibt es keine Klärung, aber auch keinen Gewinner.


Kompromisse eingehen

Kompromissbereite Menschen wissen, dass es nicht für jeden Konflikt die passende Lösung gibt, die eine der sehnlich gewünschten Win-Win-Situationen bedeutet.

Vielmehr sind Menschen mit hoher Kompromissbereitschaft in Konflikten dazu in der Lage, ihre eigenen Interessen zugunsten einer Lösung hinten anzustellen, vor allem, wenn es der Lösung für die Allgemeinheit nützlich ist.

Bei Kompromissen muss jede der Konfliktparteien Abstriche hinnehmen, es gibt auch hier weder Gewinner noch Verlierer.


Dominieren

Durchaus nicht unproblematisch sind in Konfliktsituationen Menschen mit hohem dominanten Verhalten. Sie besitzen sehr oft ein hohes Durchsetzungsvermögen, aber einen geringen Willen zur tatsächlichen Kooperation.

Ihre eigenen Interessen stehen für sie stets im Fokus und sie sind nur wenig empfänglich für eine Konfliktlösung, die nicht mit ihrer eigenen Vorstellung deckungsgleich ist. Ein anderer Konfliktausgang als der eigene Sieg ist für stark dominante Personen nicht akzeptabel.


Zusammenarbeiten

Diese Menschen können sich nicht vorstellen, dass es nicht für jeden Konflikt eine Lösung gibt. Um eine solche Konfliktlösung zu erreichen sind sie bestens ausgestattet mit hohem Kooperationswillen und jeder Menge Durchsetzungsvermögen.

Kooperationsbereite sind auch deswegen so wertvoll, weil sie sich aktiv nach einer Lösung bemühen, die tatsächlich für alle Konfliktparteien tragbar ist.

Im Idealfall kommt auf diesem Weg eine Lösung zustande, die für beide Konfliktparteien einen Gewinn darstellt.


Situatives Vorgehen ist gefragt


Je nachdem, wie sich die konkrete Konfliktsituation zeigt, kann situativ angepasst vorgegangen werden und eine dieser fünf Vorgehensweisen zur Konfliktbearbeitung gewählt werden.


2. Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg


Wo Konflikte herrschen, gehen die Beteiligten nicht mit Samthandschuhen miteinander um.

Genau für diesen Fall aber entwickelte Marshall Rosenberg das Modell der Gewaltfreien Kommunikation (GFK).

Dieses hat zum Ziel, die zwischenmenschlichen Ebenen so weit zu entwickeln, dass die Konfliktparteien gerne und spontan zum gegenseitigen Wohlergehen einen Beitrag leisten.

Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn die Konfliktparteien sich freiwillig für eine Lösung interessieren.

Die folgenden vier Schritte sind zentral für die Gewaltfreie Kommunikation:


1. Beobachten

Das wertfreie und sorgfältige Beobachten ist die Grundvoraussetzung für das Gelingen Gewaltfreier Kommunikation. Dies gilt für Konfliktmanagement im Betrieb genauso wie für persönliche Konflikte im Privaten.

Konfliktmanagement


2. Gefühle

Im zweiten Schritt wird der Fokus auf die Gefühle gelenkt. Dabei sind vor allem die Gefühle wichtig, die infolge des Beobachteten entstehen.

Konfliktmanagement Gefühle

Wichtig ist dabei zu beachten, dass es für die Gewaltfreie Kommunikation keine falschen oder schlechten Gefühle gibt.

Sie werden genauso angenommen, wie sie vom Individuum gespürt werden. Zudem soll bereits in diesem Schritt versucht werden, sich in seine Gefühle hineinzuspüren und diese dem Gegenüber, also der Konfliktpartei gegenüber, verbalisieren zu können.


3. Bedürfnisse

Die eigenen Bedürfnisse stehen im nächsten Schritt für beide Konfliktparteien im Mittelpunkt.

Zur Konfliktlösung ist es wichtig, dass beide Parteien genau formulieren können, was ihre tatsächlichen Bedürfnisse sind und was sie brauchen.

Konfliktmanagement Streit


4. Bitten

Um die Erfüllung dieser formulierten Bedürfnisse auch tatsächlich erreichen zu können, müssen sie dem Gegenüber mitgeteilt werden.

Im Konfliktmanagement werden die eigenen Bedürfnisse in Form einer Bitte an die Konfliktpartei vorgetragen.

Konfliktmanagement Bitten

Wichtig ist dabei, diese Bitte so spezifisch wie möglich und umsetzbar zu formulieren. Als Forderung sollten die Bedürfnisse nicht formuliert werden, wenn eine Lösung erzielt werden soll.

Damit bei der Gewaltfreien Kommunikation alle Schritte möglichst ohne störende und der Konfliktlösung abträgliche Missverständnisse beim Gegenüber ankommen, sollten sie im Idealfall als "Ich-Botschaften" formuliert werden.

Dadurch wird eine neutrale Wahrnehmung des Konflikts gefördert und die emotionale Ebene für die Lösung nutzbar gemacht.


3. Konfliktmanagement mit Harvard-Methode


Man kann Konflikte meiden, tatsächlich gibt es aber kaum zwischenmenschliche Situationen, die ganz ohne Konflikte auskommen.

Mit der Harvard-Methode können vor allem Führungskräfte, die eine sachgerechte Verhandlung zur Lösung bevorzugen, sehr weit kommen.

Diese Methode im Konfliktmanagement zeichnet sich durch folgende vier Prinzipien aus:


Sach- und Beziehungsebene trennen

Emotionen schalten sich meist schneller ein, als der Verstand. Deswegen ist es die Aufgabe der Führungskraft mit guter Führungskompetenz, zunächst die Schachebene von der Beziehungsebene des Konflikts zu trennen.

Da Konflikte oft auch großes Potenzial in der Beziehungsebene besitzen, sollte diese noch vor der Sachebene angesprochen werden.


Interessen, nicht Positionen

Ideal ist es, wenn die tatsächlichen Interessen der Konfliktparteien klar herausgearbeitet werden können, da diese meist als Motivation hintern den tatsächlichen Beweggründen stehen.

Die wirklichen Interessen zu ergründen ist hilfreich, um den Konflikt möglichst schnell auf den Grund zu gehen. Auf dieser Konfliktanalyse können dann überhaupt erst Lösungsvorschläge erarbeitet werden.


Win-Win-Optionen entwickeln

Wer Konfliktgespräche führen möchte, sollte beiden Parteien eine Konfliktlösung anbieten, von der sie jeweils profitiert. Wenn dabei sogar Entscheidungsalternativen zur Verfügung stehen, ist es optimal.

So erhalten beide Konfliktparteien nicht nur Lösungsvorschläge, von denen sie profitieren, sondern erhalten durch die Wahlalternativen zusätzliche Autonomie.


Neutrale Bewertung schaffen

Faire Maßstäbe sind bei der Lösung unumgänglich. Deswegen sollten alle Lösungsvorschläge anhand neutraler, möglichst objektiver Kriterien geprüft werden.

Je allgemeiner diese ausfallen, desto besser für die Konfliktlösung.

So bieten sich beispielsweise das Unternehmensleitbild oder der Jahreszielplan sowie rechtliche Grundsätze oder Expertenmeinungen als neutrale Kriterien an.

Die große Stärke der Harvard-Methode ist es, die Sach- und Beziehungsebene sorgfältig voneinander zu trennen und dann das Konfliktmanagement auf einer neutralen Grundlage zur Lösung zu bringen.


Zusammenfassung


Nicht alle Konflikttypen können mit ein und derselben Lösungsstrategie bearbeitet werden. Vielmehr muss individuell hingesehen werden und eine Konfliktanalyse vorausgehen, um die am besten geeignete Strategie identifizieren zu können.

Darüber hinaus ist es wichtig, unterschiedliche Führungsstile zu kennen und einen eigenen Führungsstil zu entwickeln, um kompetent mit Konflikten umgehen zu können.

In der Praxis hat es sich als optimal erwiesen, die Sachebene unter Berücksichtigung der emotionalen Gegebenheiten zu betrachten und anhand dessen eine Konfliktanalyse zu machen.

Eine gemeinsame Lösung sollte sowohl die sachliche als auch die emotionale Ebene berücksichtigen, um tragfähig zu sein.

Bei der Lösung haben sich dabei Win-Win-Konzepte bewährt. Handelt es sich um bereits lange andauernde oder sehr schwere Konflikte, kann auch eine externe Stelle für das Konfliktmanagement hinzugezogen werden.

Je früher sie Konfliktgespräche führen, desto besser sind die Aussichten auf dauerhaften Erfolg.

Über den Autor

Dieter Zibert

Dieter Zibert ist Projektmanagement Consultant mit langjähriger Erfahrung im Projektportfolio-Management, Aufbau von professionellen PMOs, Business Transformation, Change Management, hybriden Projektmanagement durch Anwendung von klassischem, agilem und Critical Chain Projektmanagement und in der Anwendung von TOC Prinzipien, um signifikante Verbesserungen für die Kunden zu erzielen.

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